Uniting Talent
with
Opportunity
Trong bối cảnh thị trường lao động biến động liên tục, bài toán "trả lương baonhiêu là hợp lý?” luôn khiến các nhà quản trị nhân sự và tài chính đau đầu. Nếutrả thấp, bạn mất người giỏi. Nếu trả cao, chi phí đội lên ảnh hưởng lợi nhuận.Vậy làm sao để xây dựng khung lương vừa cạnh tranh vừa đảm bảo tối ưungân sách doanh nghiệp? Bài viết dưới đây sẽ giúp bạn có góc nhìn rõràng và chiến lược để xử lý bài toán hóc búa này.
Một hệ thống lương được xây đúng giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài mà khôngvượt quá ngân sách.
1. Vì sao khung lương cần vừa cạnh tranh, vừa tối ưu ngânsách?
Khung lương không đơn thuần là danh sách các mức thu nhập – mà là nền tảng giúpdoanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài, duy trì công bằng nội bộ, đồng thờikiểm soát chi phí một cách hiệu quả.
Nếu thiếu tính cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ đối mặt với:
- Ứng viên chất lượng cao từ chối ngay từ vòng tuyển chọn đầu tiên.
- Nhân sự hiện tại dễ dàng "nhảy việc” nếu nhận được đề nghị hấp dẫn hơn từnơi khác.
Nếu thiếu tính tối ưu ngân sách, hệ lụy có thể là:
- Mất cân đối tài chính, ảnh hưởng đến dòng tiền và các hoạt động vậnhành.
- Bất công nội bộ khi có vị trí được trả lương vượt trần không hợp lý.
Khung lương không chỉ là con số – mà là chiến lược giữ chân nhân tài.
2. Các bước xây dựng khung lương cạnh tranh
Để thiết kế được một khung lương vừa cạnh tranh, vừa phù hợp với chiến lược tàichính, doanh nghiệp không thể dựa vào cảm tính hoặc sao chép mô hình của ngườikhác. Cần một quy trình bài bản, lấy dữ liệu thị trường làm tham chiếu và thựctế vận hành nội bộ làm cơ sở điều chỉnh.
2.1 Phân tích giá trị công việc và đóng góp chiến lược
Không phải vị trí nào cũng có cùng mức độ tác động đến hiệu quả kinh doanh – dođó, bước đầu tiên trong xây dựng khung lương là đánh giá đúng giá trị từng vịtrí công việc.
Doanh nghiệp cần:
- Phân loại công việc theo nhóm chức năng (function) – ví dụ: tài chính, vậnhành, marketing, công nghệ…
- Xếp hạng theo cấp bậc và độ phức tạp (grade & complexity) – xác định rõtrách nhiệm, phạm vi ảnh hưởng và năng lực cần thiết cho từng vị trí.
- Đánh giá giá trị đóng góp đến mục tiêu chiến lược – ví dụ: các vị trí tácđộng trực tiếp đến doanh thu hoặc năng suất vận hành thường có giá trị cao hơnnhóm hỗ trợ.
2.2 Thu thập dữ liệu lương thị trường – Dựa vào chuẩn hóa và lọcnhiễu
Để đảm bảo khung lương có tính cạnh tranh, doanh nghiệp cần tham chiếu các mứclương đang được trả trên thị trường lao động. Tuy nhiên, cần đảm bảo dữ liệu thuthập đủ độ tin cậy, cập nhật và phù hợp với đặc thù ngành nghề – quy mô doanhnghiệp.
Nguồn dữ liệu tham khảo có thể bao gồm:
- Các báo cáo khảo sát lương chuyên nghiệp: lựa chọn nguồn dữ liệu được phânloại theo ngành, cấp bậc, quy mô và khu vực địa lý, có độ chính xác cao.
- Dữ liệu từ đối tác tuyển dụng/headhunter: Có thể cung cấp insight thực tếtheo từng vị trí cụ thể (nhất là các vị trí cấp cao hoặc ngành khan hiếm).
- Thông tin từ nền tảng tuyển dụng công khai: Việc làm công nghệ, ngân hàng,marketing thường được niêm yết lương trên VietnamWorks, TopCV, ITviec,JobHopin…
Lưu ý: Dữ liệu thị trường cần được chuẩn hóa theo vịtrí tương đương (so sánh đúng cấp bậc và phạm vi công việc) và lọc theo doanhnghiệp cùng ngành, cùng quy mô để tránh nhiễu loạn thông tin.
2.3 Thiết lập dải lương (salary range) – Tối thiểu, trung vị, tốiđa
Sau khi phân tích giá trị công việc và thu thập dữ liệu thị trường, doanh nghiệpsẽ tiến hành xây dựng dải lương (pay range) cho từng nhóm vị trí. Dải lương nêngồm ba mức chính:
- Mức tối thiểu (Min): Thấp nhất trong khung, thường dành cho nhân sự mới vàonghề hoặc chưa đạt đầy đủ tiêu chuẩn. Mức này vẫn phải đảm bảo thu hút nhân sự ởngưỡng cơ bản, không gây cảm giác bị "thiệt thòi”.
- Mức trung vị (Midpoint): Là mức lương phổ biến và cân bằng giữa thị trườngvà nội bộ. Đây cũng là mức để so sánh khi đánh giá hiệu quả chi trả lương củadoanh nghiệp. Nhân sự đạt chuẩn năng lực và hiệu suất thường được trả quanh mứcnày.
- Mức tối đa (Max): Mức cao nhất có thể trả cho vị trí, thường áp dụng chonhững nhân sự đạt hiệu suất vượt trội, có năng lực đặc biệt hoặc giữ vai tròtrọng yếu chiến lược. Tuy nhiên, cần kiểm soát kỹ để không tạo sự mất công bằngnếu trả vượt mặt bằng chung quá xa.
Khuyến nghị: Biên độ khung lương nên dao động từ 30% đến 50%, tùy theo đặc điểmngành và mức độ linh hoạt tài chính. Ví dụ:
- Cấp nhân viên: Biên độ 30%
- Cấp quản lý trung: Biên độ 40%
- Cấp điều hành: Biên độ 50%+
Mức lương giúp tạo không gian tăng trưởng và động lực làm việc.
3. Cách tối ưu ngân sách trong khi vẫn giữ lương cạnhtranh
Trong bối cảnh kinh tế biến động và áp lực duy trì lợi nhuận ngày càng cao, bàitoán "lương đủ cạnh tranh để giữ người – ngân sách đủ kiểm soát để sống sót” trởthành một thách thức lớn với các doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, bạn không cầntrả lương cao nhất thị trường để thu hút và giữ chân nhân tài – điều quan trọnglà thiết kế chính sách đãi ngộ thông minh và định hướng hiệu suất.
3.1. Kết hợp giữa lương cố định và chế độ đãi ngộ linhhoạt
Thay vì đẩy cao lương cơ bản – vốn là chi phí cố định gây áp lực tài chính dàihạn – doanh nghiệp nên xây dựng tổng đãi ngộ (Total Rewards) theo hướng kết hợpgiữa lương cứng + lương mềm + phúc lợi phi tài chính, vừa tối ưu ngân sách, vừatăng giá trị cảm nhận của nhân viên.
Một số chiến lược triển khai:
- Thưởng hiệu suất theo KPI/OKR: Thiết kế các cơ chế thưởng gắn trực tiếp vớikết quả đầu ra. Ví dụ: thưởng theo doanh thu, tăng trưởng khách hàng, chỉ số hàilòng nội bộ… Điều này tạo động lực "tự trả lương cao” từ chính thành quả.
- Phúc lợi linh hoạt (Flexible Benefits): Cho phép nhân viên chọn phúc lợi phùhợp – như bảo hiểm nâng cao, thời gian làm việc linh hoạt, hỗ trợ chăm sóc sứckhỏe tâm lý, làm việc hybrid, ngày nghỉ thêm… Những yếu tố này không tốn quánhiều chi phí cố định, nhưng lại nâng cao trải nghiệm và giữ chân nhân sự hiệuquả.
- Phát triển năng lực & lộ trình thăng tiến: Đầu tư vào đào tạo, mentor nộibộ, kế hoạch phát triển cá nhân (IDP) để nhân viên thấy được giá trị lâu dài.Nhân sự cấp trung – cao thường coi trọng cơ hội phát triển hơn là mức lương ngắnhạn.
3.2 Áp dụng mô hình "Pay for Performance” – Trả lương theo giá trịthực
Một trong những sai lầm phổ biến khiến quỹ lương bị phình to mà không hiệu quảlà tăng lương theo thâm niên hoặc cào bằng giữa các phòng ban. Thay vào đó, cầnchuyển sang mô hình trả lương gắn hiệu suất cá nhân và kết quả kinh doanh (P4P –Pay for Performance).
Ưu điểm của P4P:
- Tối ưu ngân sách bằng cách tập trung chi trả cho người thực sự tạo giátrị.
- Tăng động lực phấn đấu: Nhân viên thấy rõ sự tương quan giữa đóng góp và thunhập.
- Tránh bất mãn nội bộ khi nhân viên giỏi phải nhận mức lương tương đươngngười kém hiệu suất hơn.
Một số cơ chế triển khai:
- Thiết lập khung thưởng theo tier kết quả OKR/KPI (ví dụ: <80% không thưởng,80–100% thưởng 1x, >100% thưởng 1.5x).
- Kết hợp đánh giá năng lực (competency assessment) để điều chỉnh lương nămtheo 2 yếu tố: kết quả công việc và năng lực hành vi.
3.3. Quản lý ngân sách lương theo kế hoạch dài hạn
Không có khung lương bền vững nếu doanh nghiệp không kiểm soát được quỹ lươngtổng (payroll budget). Việc chi trả lương cần được thiết kế gắn chặt với chiếnlược tài chính dài hạn và tăng trưởng nhân sự theo từng giai đoạn.
Chiến lược kiểm soát hiệu quả bao gồm:
- Lập kế hoạch quỹ lương theo quý/năm: Dự báo trước mức tăngnhân sự, mức điều chỉnh lương trung bình, thưởng Tết/bonus giữa năm… từ đó phânbổ ngân sách hợp lý theo từng đơn vị/phòng ban.
- Rà soát – điều chỉnh khung lương định kỳ: Tối ưu dải lươngtheo biến động thị trường, chỉ điều chỉnh khi có cơ sở (ví dụ: lạm phát, biếnđộng ngành, nhu cầu nhân lực tăng cao…).
- Xác định "nhóm vị trí chiến lược”: Tập trung chi ngân sáchcho các vị trí tạo giá trị cao, khó thay thế hoặc gắn với mục tiêu chiến lược(ví dụ: team R&D, vị trí giữ chân khách hàng lớn, lãnh đạo tăng trưởng…). Vớinhóm còn lại, nên dùng chính sách giữ chân bằng phi tài chính.
Trả đúng người – đúng thành tích – đúng thời điểm là chìa khóa để tối ưungân sách.
4. Những lỗi phổ biến khi xây khung lương doanh nghiệp cầntránh
- Không cập nhật theo thị trường: Dữ liệu cũ dẫn đến lươngkhông cạnh tranh.
- Thiếu minh bạch nội bộ: Dễ gây mất niềm tin và nghi ngờtrong nhân viên.
- Chi lương cảm tính: Dựa trên mối quan hệ, thay vì năng lựcvà hiệu suất thực tế.
- Không gắn kết lương với chiến lược: Lương chỉ là chi phí,không phải là công cụ thúc đẩy mục tiêu kinh doanh.
Với hơn 20 năm tư vấn nhân sự và tiền lương cho các doanh nghiệp Việt Nam vàFDI, HR2B hiểu rõ từng ngành nghề, từng cấp bậc công việc và áplực tài chính mà doanh nghiệp phải đối mặt.
Dịch vụ tư vấn khung lương tại HR2B giúp:
- Xây dựng hệ thống lương theo chiến lược nhân sự dài hạn
- Cân bằng giữa yếu tố thị trường – nội bộ – ngân sách
- Tối ưu hóa chi phí nhân sự mà vẫn giữ chân người giỏi
Xây khung lương không còn là bài toán của riêng phòng nhân sự, mà là chiến lượcsống còn của cả tổ chức. Khi lương bổng vừa cạnh tranh vừa tối ưu ngân sách,doanh nghiệp sẽ dễ dàng thu hút và giữ chân người tài, tạo động lực làm việc vàkiểm soát chi phí nhân sự bền vững
Hãy gọi cho HR2B để được tư vấn chuyên sâu từ chuyên giatiền lương, nhân sự và thị trường lao động.
Top page